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激发自我管理的故事  热度:

 
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激发自我管理的故事
    六 自助餐厅
    每天上午十一点五十五分左右,工厂的哨音响起,表示吃饭时间到了。刚走进阿姆斯壮自助餐厅的你,看不出有什么异常之处。餐桌、放满三明治和饮料的冰箱、咖啡贩卖机、微波炉、香菸和糖果贩卖机等等都在原处……但奇怪的是,贩卖机居然没有上锁,餐厅里没有收银机,食物和钱也没有人看管。
    原来这间自助餐厅完全是靠荣誉制度经营的,员工把购买食物和香菸的钱放在一个开放式的硬币箱里,而这个制度一直都维持得不错。
    你对员工的态度不是信任就是不信任。如果你信任他们,就不必将收银机上锁,不需要打卡钟和大批管理员。如果你不信任他们,就把他们弄走。
    故事精义
    自制是最好的控制方法。不管我们讲的是品质管制、员工出席率或是在自助餐厅里点东西吃,这个观念都适用。虽然我们没有打卡钟,却很少人迟到;我们相信员工会自我检验,所以生产报废率只有02%;尽管钱在
光天化日之下无人看管,员工也不会从摊子上把它们偷走。如果你读员工为自己的行为负责,他们就会把事情做得很妥当。
    试想一下你送出的讯息。除去打卡钟和不必要的管理员,等于是告诉员工你相信他们。我们发现信任员工的结果是,他们会以高效率和创造力加倍奉还公司。    公开。很多人以为隐瞒资讯可以使他们拥有更多的控制权,但是事实刚好相反。和员工分享资讯和能让你享有更大的控制。为什么呢?因为这样会让员工学会自制。举例来说,我们发现自从我们让某一部门自理本身的财务以后,该部门总是能把支出控制在预算以内,他们不会买不是他们真正需要的东西。他们再也不找这种藉口了:“老板说没关系。”
    不要期望速成。员工需要时间来适应拥有自主权,所以开始时改变不要太大。也许第一个月先把打卡钟撤走,下个月再把一些上了锁的门打开。员工发现上司是真心相待以后,就会深信不疑。
    七打卡钟
    我们的经理才刚刚购
入一家参加工会联盟的工厂不久,就想要向素来维持传统劳资关系的该厂员工展现“我们”的作风。他未经请示任何上级,便决定将打卡钟撤走。“如果我们真的相信员工是我们最雄厚的资本,就应该以这种信念对待他们。”经理人认为,“他们都是大人了,知道什么时候该工作,公司对他们有什么期望。”
    于是经理人到工厂里将打卡钟取下。    该厂员工作何反应呢?他们非常吃惊。起初他们以为打卡钟会拿来作为下次谈判的筹码,但是管理阶层不求回应的态度证明了公司对员的信赖。
    而员工也证明了这份信赖是值得的。因为我们从来没有员工迟到的问题,事实上有些人现在还提早到达呢!
    员工知道现在是几点。如果不知道,打卡钟也不能使他们准时上班。
    故事精义
    做该做的事,而且心甘情愿。不要把原本有关尊重的问题,变成讨价还价的争端。做该估的事就会有效果。
    时间是不断进行的。员工知道现在是几点,如果不知道,
打卡钟也不能使他们准时上班,或是担保他们会替你老老实实的工作一整天。
    授权。第一线的员工要对该部六的生产力负责,所以让他们以自认为适当的方式处理是很合理的。    听他们说什么。该厂的原领导人已经听说员工抱怨打卡钟的事了,因为那个钟让他们觉得不被信任。现在,领导人不仅接收了这个讯息,也采取了行动。
    把人当人看。如果你对员工表示尊重,不但彼此的日子会好过此,长期下来效率也会提高。“不做就要你好看”的作风,效果不会长久。
    八生产奖金
    大家都还清楚的记得,在八十五年前,人们为了食物放自己一天假去打猎或钓鱼是常有的事。
    当时的阿姆斯壮机器工厂雇用了大约十二名员工,而只要有一两名员工缺席就足以让生产进度大乱。
    另人一直劝我的曾祖父亚当阿姆斯壮,也就是现在的阿姆斯壮国际公司创办人,再多请一些人手。但是曾祖父却不这么想,他反问:“与其多聘人手,为什么不提供
出席奖金给员工呢?”
    “我们怎么负担得起?”他的销售经理说。    “那比再请人划算多了。”曾祖父回答。
    他是对的,因为出席奖金解决了公司的出席问题。后来出席奖金演变为延用至今的生产奖金。
    我们用两种简单的标准来衡量奖金的多寡:第一,交货愈多,奖金愈多。第二,完成订单所员工人数愈少,奖金愈多。
    我们计算一件成品所花费的时间,也把有关人员算进去,譬如秘书、经理、行政人员等。而且所有人(包括部门主管在内)领的奖金数目完全一样,因为这样才能促进团队精神。
    我们每月核算奖金一次,然后在公司各处公布。员工会在下次领薪水时,拿到一张单触的奖金支票。
    我们每一个人都能说出上月发出的奖金是多少,更重要的是,每一个人都知道想领更多奖金的话该怎么办。
    “能够被衡量的事就能完成。”
    故事精义
    经得起时间的考验。大多数的奖励方法寿命都不会超过一年,但是我
们自一九三○年起没有停止过发放生产奖金。这是为什么呢?因为这个方法太有效了。员工按绩效得到奖赏,结果工作愈勤奋;而交货量愈大,奖金就愈多。
    奖励制度必须简单,而且清楚。交付的产品愈多,或完成某工作量的员工愈少,奖金就愈多。这个道理不仅易懂,而且可以使员工目标一致。    奖励制度必须合理。不论对员工或公司而言,按绩效支付奖金都很合理,而任何事只要合理就可能持久成功。决定发放奖金时,还要考虑一些情况,例如当员工生病缺席、请产假或被法院传唤去当陪审员时,奖金要不要算。拿我们来说,休假时奖金仍然照算。因为员工知道产品有季节性,有些月份的奖金会比其他月份高。如果休假时不照付奖金,员工势必在奖金少的月纷纷告假而去。
    奖励制度必须符合公司理念。如果你很重视品质,你的奖励制度就要强调这一点。使我们来说,如果产品因品质不良而退货,员工的奖金就会减少。
    经常性的发放。每月发放要
比每年发放有效,因为这样做不但会常常提醒员工公司对他们的期望,而且可以使他们密切的感受到努力和高薪间的关系。
    不分对象。最低阶层到最高阶层的员工都领相同的奖金。如果生产线的工人拿到一六○美元,生产部的主管也是拿这个数目。大家有福同享,有难同当,才能推动团队精神。    九病假
    上星期我到工厂时碰见我们冲床部的领班比尔。我照例问他手边没有什么故事题材可以提供。
    “抱歉,大卫,没有。不过既然你人在这里,我想就我们的病假政策向你请教。听说退休以后我们没有请完的病假只能领回75%,是真的吗?我将来还有四百八十个小时的病假,等于六十天,如果把它缩减成四十五三,我觉得不太合理。”
    “比尔,大约在十五年前我们因为两个理由制定了病假政策,支薪给没有生病的员工。第一,我们用它来感谢不管晴雨或身体不适都来上的员工。第二个理由比较自私一点;像其他在中西部北边的公司一样,我们好像也不
少员工一到麋鹿(或鳟鱼)繁殖的季节就纷纷感冒。(虽然人们已经不用为了填饱肚子出外打猎,但似乎还有不少人热中此道。)为了提高这段时间的出席率,我们制定了这项政策,奖励不辞辛劳的出席员工。
    “我觉得这个政策很好:我们几个大部门的员工,他们每人每年有四十个小时(五天)的支薪病假。”(但在工作的头一年和最后一年,员工每三个月就有八小时的病假。)    “如果你有一年病假没有用完,它们可以无限斯的延后,当你退休或离开阿姆斯壮时,如果已经在本公司连续服务五年,就可以领回所有累积病假时数的75%薪水。”
    “举一个简单的例子来说。假设你在退休以前有一百天病假,我们就付你七十五天的薪水,而且以你当时的工资计算,不论累积病假时薪水是多少。”
    “所以比尔,你想想,你会拿到你未来薪水的75%。”
    “比我原来想的要合理多了。”比尔说,“谢谢你的说明。”
    “不,我倒要谢谢你。”我伸手
拿笔,“我又有一个故事可写了。”
    一个旧观念并不代表它就是过时的。    故事精义
    衡量你所重视的事,并付出代价。如果优良的服务和品质是首要诉求,你的员工定要可靠。这就是为什么我们要奖励高出席率的原因。
    半杯水不是半空,而是“半满”。我们记录员工做对的事,不记录他们做错的事。我们不跟员工说他们已经请了多少假了,而是让他们他们的“病假户头”里还有多少余额。因为我们强调正面表列,而不是负面。
    亚当阿姆斯壮的观念历久不衰……即使在八十五年以后。还记得上一篇《生产奖金》的故事吗?记得那是怎么开始的吗?是不是听起来和我们的病假政策很像?可见我们不断在找机会把旧观念应用到新的事情上。
    小心,你的愿望可能成真。我们的病假计划虽然奏效,但代价却不低,因为它已经成为我们公司文化的一部分了,一旦要喊停恐怕没有那么容易。所以实行以前要自问:我们是不是会长久信守这个承诺

    自主权是任何计划成功的要件。我们的病假政策成功的主要原因是来自员工的信任和了解。我们的办公室职员也曾有过一个采用相同政策的机会,但是他们把它否决掉了,因为这项政策不适用于他们。如果我们当初硬把这个政策用在他们身上,我相信终究一定会失败的。    十蓝笺特别品
    大约在二十年前,我们发现了一个改善品质的妙法,即使工厂把检验人员的数目减少,报废率仍远低于一般的同业标准。
    当然,我们还是有品质管理部门的,但是它的编制已经从原来的八人缩减为三人了,而且主要工作在解决重大的品质问题,对产品的抽验只是偶尔为之。
    这样一来,是谁确保这里的一切运作正常呢?
    是我们的机器作业员。
    厂方告诉作业员:“要对自己所生产的零件品质负责。”而根据我上回巡视阿姆斯壮机器工厂的情形来看,这项办法进行得十分顺利。
    我在厂里巡视时,看到有六个分别装有五百件铸品的大盘子,上头附
有蓝色标笺。那些标笺是一位机器作业员对刚经手的零件觉得有问题所作的记号。
    要对那些产品加标笺并不是一个容易的决定。    首先,那位机器作业员为了要把问题标出来,自己决定暂停生产。(检查过刚生产出来的铸品以后,作业员认为可能整批货都有问题。)
    其次,这牵涉到一大笔钱。因为价值数千美金的三千件铸品,必须等到该机器作业员和品管部的检验人员满意后才能出货。
    尽管如此,这些措施都是绝对必要的。“品质非常重要”是阿姆斯壮对新进员工叮咛的要事,没有会因为改善品质而受到惩罚。从另外一方面来说,如果有人睁一只眼闭一只眼掩饰不良品,他的麻烦就大了。
    机器操作业员对这点十分清楚,我们的产品也自此大为改善。
    如果你知道有人会复检你的工作,你大概就不会自我检查了。如果你想降低成本、改善品质,就减少检验人员吧,让每个人对自己的工作负责。
    故事精义
    检验人员的减少代表了
检查次数的增加。由于检验人员减少,我们实际的检查次数反而增加了,因为现有的一百五十位机器作业员,代替了原来的八位品管人员执行检验。
    不仅要改正问题,还要改正制度。让自我检验奏效的要件有二:一是改正问题。以这个例子来说,机器作业员发现铸品有瑕疵以后,他钭不良的铸品附上蓝色标笺,并在标笺背后注明问题和发生瑕疵的批号。但是光靠改正问题还不够,同样的会一再发生,直到产生的问题的制度也得到修正。    一旦员工相信这个信念,他们就会去执行。我们的机器作业员知道他们可以为了标示问题而暂时放下工作,同时觉得问心无愧。因为他们了解这样做是在尽自己的本分,为会丢掉饭碗。员工会这样想,当然是因为我们曾经告诉过他们,但更重要的是,要有人起头带动风气。一旦员工看见起头的人并没有因为停止生产而使管理人员不满,反而因为想改善品质而得到嘉许时,他们就会相信公司对改善品质这件事是很认真的了。


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