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“好用”的人正当红  热度:

 
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  每一个人在组织中,都有明确的职位、明确的分工,这是组织的基本原理。但绝不代表每一个人只能做一件事、只要做一件事,当必要的时候,工作上的弹性调度是难免的,愿意配合组织弹性调整、出任艰难的人,通常是组织积极培养的人才。
  
  一位从国外留学回来的主管,拒绝了我交付的一项临时性工作,理由是这件事与她的职位及工作无关。我不能勉强她,也不能说她错,因为确实与她的分内工作无关,但从此我对她的印象大打折扣。
  
  理由很简单,她在公司内是个不“好用”的人。虽然她在本分的工作内称职负责,可是当公司有变动、有急用时,她僵硬的态度,画地自限地自外于公司的需要,自然无法与公司同舟共济。
  
  日本知名财经杂志《Pre-sident》,就曾提出这个“好用”的观念。在21世纪的新经济时代,企业内当红的专业经理人的一项特质就是“好用”。“好用”的人态度开放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高,愿意挑战新事物,也愿意以公司的需要为己任,而不是只自满于自我的期待。
  
  “好用”的人在企业内的团队作业尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效率,并进行大规模的外包服务时,企业内的团队成员减少,每一个人都是核心工作人员,因而多职能、多专长的人,就会是企业内受欢迎的当红人才。相较于只有一项专长的工作者,如果你不是该项专长的最佳人选,很容易就会在组织重整中被牺牲、裁员。
  
  在运动场上,“好用”的观念十分常见——能锋能卫的篮球选手可能是最佳第六人;能守内野也能守外野的棒球选手,绝对是教练在组队时的重要考虑。因为,这种好用的人选,在调度上是具有高度弹性的活棋,是让教练能有更大的空间补强核心的特殊专才。
  
  专长的多样,只是“好用”的条件之一,更重要的是态度。前面所说的例子,并不是这位主管的能力不足,而是她的态度不对。
  
  “团队优先”的态度,是新经济考验下的工作者必备的条件。20世纪90年代,讲究“人性管理”、尊重个人,结果产生了许多的后遗症,工作者的自我意识高涨,凡事讲求“我喜不喜欢”“我愿不愿意”,至于组织及团队的需要是你家的事,这绝对与“好用”的原则相违背。这种人是在企业不断的组织重整中,会被优先淘汰的人。
  
  想在不景气中存活,请让自己成为“好用”的人。

 


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